5 niezawodnych sposob贸w na zabicie innowacji w Twojej firmie

5 niezawodnych sposob贸w na zabicie innowacji w Twojej firmie

Trudno o innowacj臋. To przelotna koncepcja, kt贸ra umyka wi臋kszo艣ci firm. W rzeczywisto艣ci szanse, 偶e nowy pomys艂 na produkt osi膮gnie pe艂n膮 komercjalizacj臋 s膮 mniejsze ni偶 4 procent. I to jest najlepszy przypadek.

Ale istnieje 5 niezawodnych sposob贸w, dzi臋ki kt贸rym pewne innowacje nigdy nie ujrz膮 艣wiat艂a dziennego w Twojej firmie:

1.) Nie traktuj innowacji jako najwy偶szego priorytetu i wymogu pracy 鈥瀢szystkich r膮k鈥.

Wielu prezes贸w chce innowacji, ale dopiero po wykonaniu 鈥瀙rawdziwej pracy鈥. Oto nowy b艂ysk: je艣li chcesz przetrwa膰, lepiej uczy艅 innowacje 鈥瀙rawdziw膮 prac膮鈥. Uczy艅 to najwy偶szym priorytetem dla wszystkich w firmie, nie tylko dla dzia艂u technicznego. Jak to robisz? Zapisuj膮c to w ka偶dym opisie stanowiska. Nagradzaj膮c i doceniaj膮c ludzi, kt贸rzy wprowadzaj膮 innowacje. I tak, prosz膮c ludzi, aby odeszli, je艣li tego nie zrobi膮.

2.) Nie dawaj ludziom szkolenia potrzebnego do wprowadzania innowacji.

Kiedy sprawisz, 偶e wszyscy b臋d膮 odpowiedzialni za innowacje, mo偶e to by膰 bardzo przera偶aj膮ce. Ludzie b臋d膮 si臋 ba膰, 偶e nie nadaj膮 si臋 do pracy, poniewa偶 鈥瀗ie s膮 kreatywni鈥. Badania obali艂y mit, 偶e albo urodzi艂e艣 si臋 Einsteinem, albo nie. Prawda jest taka, 偶e 鈥嬧媖a偶dy mo偶e by膰 kreatywny, je艣li jest przeszkolony w zakresie zasad kreatywno艣ci. Twoim zadaniem jest wi臋c przeszkolenie ka偶dego pracownika. Zatrudni艂em poprzedniego dyrektora ds. Kreatywno艣ci w sieci QVC, aby uczy艂 ca艂膮 moj膮 si艂臋 robocz膮, jak generowa膰 nowe i nowatorskie pomys艂y. Przez wi臋ksz膮 cz臋艣膰 roku je藕dzi艂 z nami na strzelbie, a teraz kreatywno艣膰 jest w naszym DNA.

3.) Nie dawaj ludziom czasu na innowacje.

Dobrze jest oczekiwa膰 innowacji, ale nie dawa膰 ludziom czasu i miejsca na to. Je艣li tego nie zrobisz, pracownicy b臋d膮 domy艣lnie wykonywa膰 zadania zwi膮zane z r臋cznym robieniem p膮czk贸w. W ko艅cu zarabiaj膮 na p膮czkach. S膮 wygodne przy robieniu p膮czka. O ile nie pozwolisz im zrobi膰 inaczej, to wszystko, co zrobi膮. M贸wi臋 moim pracownikom, 偶e spodziewam si臋, 偶e 20 procent ich czasu b臋dzie po艣wi臋cane na innowacje. Zatrudniam dodatkowych ludzi, aby艣my nadal mogli produkowa膰 i wprowadza膰 innowacje.

4.) Nie dawaj ludziom miejsca na innowacje.

Zbudowa艂em co艣, co nazywam 鈥瀔ampusem w fabryce podobnym do Google鈥, czyli nowoczesn膮 przestrzeni膮 u艂atwiaj膮c膮 wprowadzanie innowacji. Nasi pracownicy nazwali go 鈥濻tacj膮 kreacji鈥. Moi pracownicy mog膮 si臋 tam gromadzi膰, kiedy tylko zechc膮. I cz臋sto to robi膮, wsp贸艂pracuj膮c w ca艂ej organizacji w poszukiwaniu nowych produkt贸w i proces贸w. Niekt贸rzy powiedz膮 Ci, 偶e taka przestrze艅 to strata pieni臋dzy i nie ma zwrotu z inwestycji. Wi臋kszo艣膰 dyrektor贸w generalnych nie zastanowi si臋 dwa razy nad wydaniem tony pieni臋dzy na maszyn臋 CNC, poniewa偶 ma ona zwrot z inwestycji. Moja stacja tworzenia te偶. Dzi臋ki nowym produktom i ulepszonym procesom wewn臋trznym zwr贸ci艂 rz膮d wielko艣ci zwrotu z inwestycji. R贸偶nica mi臋dzy stacj膮 tworzenia a maszyn膮 CNC polega na tym, 偶e maszyna CNC ma sko艅czon膮 偶ywotno艣膰 i nale偶y j膮 wymieni膰. Inaczej jest w przypadku przestrzeni innowacji, kt贸ra nieustannie si臋 odnawia. Inni krytycy twierdz膮, 偶e zbudowanie takiej przestrzeni tylko daje pracownikom pretekst, by si臋 tam wyg艂upia膰. Powiem na to, 偶e masz niew艂a艣ciwych pracownik贸w. Wi臋c zdob膮d藕 te w艂a艣ciwe.

5.) Nie podejmuj ryzyka, aby wprowadza膰 innowacje.

Bez ryzyka nie mo偶e by膰 innowacji. 艢wiat innowacji jest m臋tny i niepewny. Musisz da膰 ludziom swoje pozwolenie na pora偶k臋. W przeciwnym razie nawet nie spr贸buj膮. Ca艂y czas m贸wi臋 dyrektorowi, nie ryzykuj – podejmuj du偶e ryzyko. Ma艂e ryzyko przynosi marne korzy艣ci. Ma艂e ryzyko nie motywuje ludzi do robienia niezwyk艂ych rzeczy. Nie m贸wi臋 ci, 偶eby艣 鈥瀙ostawi艂 na ryzyko firmy鈥. Nigdy nie powiniene艣 tego robi膰. Zawsze weryfikuj ryzyko najlepiej jak potrafisz, korzystaj膮c z informacji i informacji rynkowych, kt贸re mo偶esz zebra膰. I po drodze weryfikuj swoje za艂o偶enia.

Podsumowuj膮c, poczuj si臋 komfortowo b臋d膮c niewygodnym. Podejmij du偶e ryzyko i zach臋caj pracownik贸w, aby robili to samo. Co nale偶y zrobi膰, je艣li podejm膮 ryzyko i zawiod膮? 艢wi臋towa膰! Wzmocnij filozofi臋 鈥瀝yzyko to dobra rzecz鈥, poniewa偶 jest to jedyny spos贸b, w jaki mo偶e nast膮pi膰 innowacja.

Kredyt zdj臋ciowy: metalstock / Shutterstock

Steven L. Blue jest prezesem i dyrektorem generalnym Miller Ingenuity, innowacyjnej firmy rewolucjonizuj膮cej tradycyjne rozwi膮zania bezpiecze艅stwa dla pracownik贸w kolei oraz autorem nowej ksi膮偶ki Metamorphosis: From Rust-Belt to High-Tech in a 21st Century World. Aby uzyska膰 wi臋cej informacji, odwied藕 www.StevenLBlue.com, www.milleringenuity.com i po艂膮cz si臋 z Blue na Twitterze, @StevenLBlue.